ارزش‌آفرینی در سهام اختصاصی بازار میانه ۲۰۱۶
Value-creation in Middle Market Private Equity 2016

ارزش‌آفرینی در سهام خصوصی بازار میانی، نوشته‌ی جان اِی. لنییر، به بررسی جامع روابط اکوسیستمی بین شرکت‌های سهام خصوصی بازار میانی و شرکت‌های سبد سهام آن‌ها می‌پردازد. کسب‌وکارهای کوچک، موتور محرک ایجاد شغل در اقتصاد ایالات متحده هستند و در نتیجه، یک بازار هدف اصلی برای سرمایه‌گذاری سهام خصوصی محسوب می‌شوند. در واقع، سهام خصوصی از بیش از شش شغل از هر ۱۰۰ شغل در بخش خصوصی پشتیبانی می‌کند. هم کسب‌وکارهای کوچکی که شرکت‌های سهام خصوصی در آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند و هم شرکت‌های سهام خصوصی که این سرمایه‌گذاری‌ها را انجام می‌دهند، در حین اجرای استراتژی‌های تدوین‌شده، با چالش‌های رهبری امانتداری بین شرکتی و درون شرکتی روبرو هستند. معماری هر رابطه بین شرکت سهام خصوصی و شرکت سبد سهام باید به‌طور منحصربه‌فردی طراحی شود تا از بازده سرمایه‌گذاری پیش‌بینی‌شده که در تز سرمایه‌گذاری ثبت شده است، بهره‌برداری شود. با توجه به ساختار سرمایه اهرمی شرکت‌های سبد سهام، هزینه یک اشتباه بسیار سنگین است. متخصصان سهام خصوصی به طور معمول عضو چندین تیم سرمایه‌گذاری برای شرکت هستند. هر تیم سرمایه‌گذاری نه تنها ممکن است سبک رهبری منحصر به فرد خود را داشته باشد، بلکه اعضای مختلف آن باید سبک‌های مختلف را برای هر تیمی که در آن شرکت می‌کنند، نسبت به یک شرکت سبد سهام خاص، تطبیق دهند. ادغام‌ها و یکپارچه‌سازی‌های متعاقب آن‌ها، پیچیدگی نمایی را برای هر دو تیم سرمایه‌گذاری سهام خصوصی و تیم‌های رهبری شرکت سبد سهام اضافه می‌کنند. در واقع، یکپارچگی فرهنگی در میان مزمن‌ترین موانع ادغام قرار دارد. بر این اساس، ذینفعان معاملات سهام خصوصی، در به کارگیری بهترین شیوه‌های رهبری در استفاده از بهترین شیوه‌های جعبه ابزار ارزش‌آفرینی، عملکرد خوبی دارند. دیدگاه‌های هر دو تیم سرمایه‌گذاری سهام خصوصی و تیم رهبری شرکت سبد سهام در دامنه این فصل‌ها قرار دارند.

Value-creation in Middle Market Private Equity by John A. Lanier holistically examines the ecosystem relationships between middle market private equity firms and their portfolio companies. Small business is the job creating engine in the US economy, and consequently is a prime target market for private equity investment. Indeed, private equity backs over six of each 100 private sector jobs. Both the small businesses in which private equity firms invest, and the private equity firms making the investments, face inter- and intra-company fiduciary leadership challenges while implementing formulated strategy. The architecture of each private equity firm-portfolio company relationship must be uniquely crafted to capitalize on the projected return on investment that is memorialized in the investment thesis. Given the leveraged capital structure of portfolio companies, the cost of a misstep is problematic. Individual private equity professionals are typically members of multiple investment teams for the firm. Not only may each investment team have its own unique leadership style, but its diverse members have to assimilate styles for each team in which they participate relative to a specific portfolio company. Acquisitions and their subsequent integrations add exponential complexity for both private equity investment and portfolio company leadership teams; indeed, cultural integration ranks among the most chronic acquisition obstacles. Accordingly, the stakeholders of private equity transactions do well to embrace leadership best practices in applying value-creation toolbox best practices. The perspectives of both the private equity investment team and the portfolio company leadership team are within the scope of these chapters.